Dołącz do czytelników
Brak wyników

Nowoczesny lider

25 maja 2021

NR 85 (Maj 2021)

Jak sprawić, by pracownicy byli szczęśliwi, czyli o poczuciu bezpieczeństwa, atmosferze współpracy i dobrostanie

0 90

Przywództwo to zdolność do zjednoczenia ludzi we wspólnym celu oraz charakter budzący zaufanie. 
Bernard Montgomery

Brak satysfakcji z wykonywanej pracy ma wpływ nie tylko na poszczególnych pracowników, lecz także przekłada się na funkcjonowanie całej organizacji. Bez względu na to, czy jest to firma, czy szkoła, wydajność pracy spada, zwiększa się rotacja kadr, a także cierpi morale zespołu. Czynnikami, które sprawiają, że praca nie daje szczęścia, są: anonimowość, brak poczucia doniosłości własnej pracy i jej niewymierność.

Co powoduje, że jesteśmy nieszczęśliwi w pracy?

Patrick Lencioni w książce Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia twierdzi, że każdego dnia miliony ludzi cierpią z powodu pracy, która sprawia, że stają się jedynie bardziej cyniczni, nieszczęśliwi, a nawet sfrustrowani. Każdy ma potrzebę bycia zauważonym i docenionym, potrzebę poczucia, że jego praca ma znaczenie i przynosi wymierne efekty, dlatego warto, by osoby zarządzające zespołami poddały dogłębnej analizie trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia, a także zastanowiły się, jak zbudować kulturę „spełnienia zawodowego”, co pozwoli im uniknąć sytuacji, w których ich pracownicy będą nieszczęśliwymi ludźmi.

POLECAMY

Niewątpliwie pracownicy, którzy czują się spełnieni zawodowo, podejmują działania z większym zaangażowaniem czy wręcz z entuzjazmem oraz dbają o wysoką jakość wykonywanej przez siebie pracy. Są również otwarci i elastyczni, co przekłada się na to, że nie mają problemów, by przyjść do pracy wcześniej albo zostać dłużej. Co więcej, z własnej inicjatywy poszukują sposobów na poprawę jakości swojego działania. Ci pracownicy rzadko zmieniają miejsce zatrudnienia, ponieważ ich zadowolenie i poczucie spełnienia są jak magnes, który przyciąga ich do miejsca, w którym pracują.

Budowanie kultury satysfakcji i spełnienia powoduje wzrost konkurencyjności na rynku pracy. Poczucie sensu podejmowanych działań sprawia, że ludziom chce się chcieć i – co więcej – poszukują nieszablonowych rozwiązań, które wpływają na wzrost efektywności działań całego zespołu. Nie zawsze jednak pracodawcy i pracownicy wykorzystują szansę, by poczuć się szczęśliwymi, a tym, co utrudnia stworzenie środowiska pracy sprzyjającego poczuciu szczęścia, są zarówno przeszkody pracownicze, organizacyjne, jak i emocjonalne. 

Przeszkody pracownicze związane są z przywiązywaniem nadmiernej wagi pracowników do wynagrodzenia lub ścieżki kariery. Gubią oni w ten sposób poczucie sensu tego, co robią na co dzień, a tym samym ich wydajność spada. 

Przeszkody organizacyjne wynikają ze zbyt późnego reagowania osób decyzyjnych na trudną sytuację, co zazwyczaj skutkuje odejściem części – często bardzo dobrych – pracowników. 

Przeszkody emocjonalne natomiast mają swoje źródło w postawie szefa, który, aby być liderem pomagającym ludziom odkryć sens ich pracy, musi być wrażliwy, a jednocześnie pewny siebie, co nie zawsze ma miejsce (Lencioni 2017, s. 229–236).

Jak zapobiegać przyczynom braku poczucia szczęścia w pracy?

Anonimowość wiąże się z brakiem wzajemnego zrozumienia wśród współpracowników, a zatem niezwykle ważne jest, by lider wykazywał szczere zainteresowanie wobec każdego pracownika. Wiąże się to z koniecznością poznania się, a to z kolei jest możliwe tylko w sytuacji, gdy ludzie pozostają ze sobą w bezpośrednim kontakcie. Otwartość kadry zarządzającej na pracowników, czyli budowanie relacji na podstawie dyskusji, daje szansę poznania się i – co się z tym wiąże – wzajemnego zrozumienia swoich potrzeb. Bardzo ważne jest, by zainteresowanie wobec pracownika było szczere, a lider odznaczał się odpowiednim poziomem empatii i zaciekawienia, które musi być stałe. Jednorazowy przejaw zainteresowania nie daje poczucia budowania więzi, wręcz przeciwnie, może spowodować, że osoba, która dotąd nie doświadczała zainteresowania swoją osobą ze strony szefa, poczuje dyskomfort lub nowa sytuacja wzbudzi w niej podejrzenie (Lencioni 2017, s. 237–239).

Budowanie zespołu na podstawie poczucia przynależności, a tym samym zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa psychicznego wymaga zaufania, które, zdaniem Brené Brown: „rodzi się w zupełnie banalnych sytuacjach – wcale nie ma związku z aktami heroizmu czy spektakularnymi poczynaniami, lecz z okazywaniem uwagi, aktywnym słuchaniem, wyrazami autentycznej troski i przejawami istnienia więzi” (Brown 2019, s. 56). Co więcej, jak zauważa badaczka, zaufanie jest silnie związane z wrażliwością: „Otóż tam, gdzie nie ma zaufania, nie ma też miejsca na wrażliwość, ale bez wrażliwości nie może być mowy o zaufaniu” (Brown 2019, s. 53). Przywództwo oparte na zaufaniu i wrażliwości to odważne przywództwo, które wiąże się z dążeniem do autentycznego komfortu, wytyczaniem granic, jasnym i życzliwym stawianiem sprawy, wzmacnianiem nadziei, szczerą rozmową bez cynizmu i sarkazmu, które stanowią przykrywkę dla gniewu, strachu, a nawet rozpaczy. Odważne przywództwo zapobiega lękom i rozgoryczeniom, ponieważ daje możliwość wyrażania obaw, nazywania lęków i przyczyn niepewności, uwzględnia, szanuje i ceni różnorodność, wspiera i przyłapuje na tym, co ludzie robią dobrze (Brown 2019, s. 102–161).

Człowiek potrzebuje poczucia, że jest potrzebny drugiemu człowiekowi. Lencioni mówi o braku poczucia doniosłości jako przyczynie poczucia nieszczęścia w pracy. Zauważa, że bez względu na to, jaki charakter ma nasza praca i ile zarabiamy, nie czujemy się szczęśliwi, jeśli nasze działania nie są przez innych postrzegane jako istotne. Ważne jest więc, by pracodawcy nie tylko zauważali to, co robią pracownicy, ale ich o tym informowali, podkreślając, że to, co robią, jest wartościowe. W ten sposób pomagają pracownikom dostrzec, dlaczego ich praca ma znaczenie dla kogoś innego (Lencioni 2017, s. 239–243). 

Bardzo ważne jest zatem docenianie i poszukiwanie tego, co jest mocną stroną pracowników. Brené Brown mówi o tym, że „przywódcą jest każdy, kto podejmuje się szukać potencjału w innych ludziach i w procesach – i kto ma odwagę ten potencjał rozwijać”, i podkreśla, że „potrzeba liderów, którzy będą wytrwale realizować wizję zaangażowanego i odważnego przywództwa. Potrzebują żyjących pełnym sercem liderów, którzy kierują sercem, a nie małodusznych, którzy nie potrafią się wyzwolić od strachu i poczucia krzywdy” (Brown 2019, s. 23). 

Zapewnienie poczucia doniosłości wymaga od liderów znalezienia wspólnej płaszczyzny z pracownikami, a to jest możliwe wówczas, gdy liderzy spotykają się z ludźmi w obszarze ich zainteresowań, i oznacza konieczność otwarcia się na drugą osobę.

W praktyce przekłada się to na rozmowę między liderem a pracownikiem nie tylko na tematy służbowe, ale także na te, które są związane z ich osobowością, np. preferencjami czy zainteresowaniami. Lider dbający o budowanie dobrego kontaktu, wchodząc w relacje, nie skupia się tylko na kwestiach merytorycznych, ale również na emocjach. Zdaniem Johna C. Maxwella lider powinien...

Artykuł dostępny dla Prenumeratorów.

Kup dostęp

Przypisy