Kompetencje menedżerskie w świecie VUCA

Kompetencje menedżerskie

Zadajmy sobie pytanie: jakie kompetencje powinni posiadać menedżerowie do zarządzania przedsiębiorstwem/organizacją i czy pokrywają się one z kompetencjami dyrektorów placówek oświatowych do zarządzania szkołą? Na podstawie danych GUS z roku 2022 w Polsce odnotowano 29 701 placówek oświatowych (szkół podstawowych, ponadpodstawowych, branżowych I i II stopnia, specjalnych, artystycznych i policealnych). To znaczy, że w tych placówkach jest zatrudnionych prawie 30 tys. dyrektorów i najprawdopodobniej to największa liczba menedżerów jednej kategorii w Polsce. 

Według Petera F. Druckera menedżer odpowiada za cały zespół i przewodzi mu na podstawie wiedzy i odpowiedzialności, a nie w związku z piastowanym stanowiskiem. Lider powinien właściwie komunikować się ze współpracownikami i posiadać umiejętność podejmowania decyzji bez zbędnej zwłoki. Warte uwagi są „trzy pola zachowań” Michaela Armstronga, który opracował listę kompetencji kluczowych menedżera i przyporządkował je do tych pól. Z jego opracowania wynika jakie są najważniejsze cechy menadżera.

• Pociąganie ludzi za sobą, czyli przewodzenie, prowadzenie, inspiracja, zachęcanie, wskazywanie, bycie przykładem bądź autorytetem.
• Zrozumienie tego, co trzeba zrobić, czyli dogłębna analiza zadania, burza mózgów, konsultacje zespołowe, eksperckie i społeczne, współpraca z zespołem na etapie omawiania zadania, uzgodnienia strategii, opracowanie stylu, ustalenie procesów.
• Wykonanie danego zadania, czyli osiągnięcie zamierzonego celu, zrealizowanie zamiaru, wypełnienie misji, zakończenie produkcji.
   

W wyniku szeroko przeprowadzonych badań kompetencji jako podstawy zarządzania zasobami ludzkimi w 2013 r. przedstawiono listę oczekiwanych podstawowych kompetencji ze strony organizacji od kandydatów na stanowiska kierownicze. Poniżej przedstawiono spis kompetencji, rozpoczynając od najbardziej oczekiwanych, a kończąc na najmniej oczekiwanych. W nawiasach przedstawiono uzyskane wyniki badań: wiedza (72,9%), praca zespołowa (40,8%), odpowiedzialność (35,8%), samodzielność (30,6%), komunikatywność (26,5%), kreatywność (26,1%), rozwiązywanie problemów (14,6%), zarządzanie zespołem – motywowanie, organizowanie, planowanie, kontrolowanie (11,8%), innowacyjność (7,1%), odporność na stres (5,4%), radzenie sobie z niepewnością (3,8%), podejmowanie ryzyka (3,1%). Natomiast na pytanie: czy kwalifikacje zawodowe kierowników są wystarczające? respondenci udzielili odpowiedzi: tak (89,2%), nie (2,8%), nie wiem/trudno powiedzieć (8,0%).

Katarzyna Szczepańska-Woszczyna opracowała katalog kompetencji, które powinny mieć pozytywny wpływ na innowacyjność organizacji. Są to: myślenie o przyszłości, diagnoza teraźniejszości, rozwiązywanie problemów, w tym szczególnie radzenie sobie ze zmianą. Do kompetencji operacyjnych i strategicznych autorka zaliczyła wiedzę branżową uzupełnioną ważnymi dla menedżera umiejętnościami twórczego rozwiązywania problemów, obserwacji rynku, myślenia strategicznego, wyznaczania celów, zarządzania zespołem oraz uczenia się i rozwoju. Za również istotne kompetencje badaczka uznała samoświadomość, pewność siebie, zdecydowanie, otwartość a także radzenie sobie ze zmianą.
 

Tadeusz Oleksyn (uznany w Polsce ekspert od kompetencji) uważa, że osoby zarządzające powinny cechować się wyobraźnią organizacyjną, umiejętnościami kształtowania relacji, być jednocześnie politykami i dyplomatami i posiadać umiejętność doboru odpowiednich ludzi na odpowiednie miejsca oraz wykonywania powierzonych zadań. Ponadto menedżerowie powinni znać się na organizacji (w tym na ludziach, procesach, strukturach, kulturze, historii firmy, klientach, mocnych i słabych stronach organizacji) oraz posiadać cechy przywódcze łączone z odwagą, stanowczością i życzliwością.

Armstrong i Taylor podjęli próbę zdefiniowania trzech kompetencji zarządczych, których występowanie zauważyli u przywódców. Są to: 

• zdolność do inspirowania ludzi, by dołożyli wszelkich starań w celu osiągnięcia pożądanego wyniku oraz do utrzymywania efektywnych stosunków z poszczególnymi osobami i zespołem jako całością;
• umiejętność rozwiązywania problemów, czyli zdolność analizy sytuacji, rozpoznawania problemów, wskazywania najważniejszych kwestii, wyznaczania i oceny innych kierunków działania oraz opracowania logicznego, praktycznego i możliwego do przyjęcia rozwiązania;
• praca zespołowa, czyli umiejętność współpracy i elastyczność wobec pozostałych członków zespołu, połączona z pełnym zrozumieniem własnej roli jako członka zespołu.
   

Kolejną próbę przedstawienia kompetencji menedżerów (tym razem z punktu widzenia właścicieli – akcjonariuszy), w których głównym celem działalności kierownictwa firmy jest zapewnienie dużych zysków, podjął Oleksyn. Jego zdaniem do kluczowych kompetencji kadry kierowniczej należą:

• orientacja biznesowa i umiejętność właściwego wyprofilowania firmy (dobrze sprzedające się produkty, zdobycie i utrzymanie klientów, duże zyski), co wymaga dobrych strategii ekspansywności;
• skuteczność w działaniu i zdolność do osiągania trudnych celów;
• wiarygodność wyznaczana przede wszystkim przez dotychczasowe osiągnięcia, lojalność i przewidywalność zachowań;
• umiejętność ułożenia właściwych relacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym (właściciele są zainteresowani dobrym PR, nie chcą zatargów z władzami i prawem, afer, kompromitacji, awantur z pracownikami, związkami zawodowymi i zwolennikami ochrony środowiska).
   

Z tego zestawienia wynika, że kompetencji osób zarządzających omawianej grupy jest zdecydowanie mniej od kompetencji innych menedżerów. Z analizy pierwszych trzech wskazanych kompetencji wynika, że priorytetowym celem pracy kadry kierowniczej jest osiąganie jak najwyższych wyników finansowych. Ostatnia – czwarta nosi cechy kompetencji miękkich, które znajdują się poza obszarem zainteresowania właścicieli – akcjonariuszy.

Kompetencje menedżerskie w świecie VUCA

Coraz częściej badania naukowców dotyczące współczesnych kompetencji menedżerskich skoncentrowane są na kompetencjach występujących w świecie nieustających zmian i kryzysów – w obecnych czasach. Świat VUCA dynamicznie się zmienia, globalizuje, digitalizuje i wymaga od nas szybkiego adaptowania się do przemian. Niemal każdego dnia zmuszani jesteśmy do bycia na bieżąco w każdej sytuacji, sprawie i kwestii. Do naszego mózgu dociera coraz więcej informacji i różnego rodzaju bodźców. To wymaga od nas odpowiedniego reagowania i elastyczności w pierwszej reakcji i dalszym postępowaniu. Okazuje się, że musimy nabywać nowe kompetencje, kształcić umiejętności i postawy, które do niedawna nie były znane lub w ogóle brane pod uwagę. Dlaczego? Nigdy przedtem przyrost wiedzy nie był tak szybki, przepływ informacji tak błyskawiczny, a tempo zmian tak ogromne. Nie nadążamy za zaskakującymi nas zmianami. Przykładem są: funkcjonowanie w okresie pandemii związanej z COVID-19, praca hybrydowa, nauka online w szkołach, a także odczuwalne i dotkliwe w wielu obszarach funkcjonowania państwa skutki wojny na Ukrainie. 

Jak odnaleźć się w świecie VUCA? Jak żyć, jak postępować, jak zarządzać podległymi pracownikami? Sposobem mogą być prostota i właściwe relacje. Prostota ogólnie uznawana jest za piękną i unikatową cechę, rzadko spotykaną. Nie jest powszechna, jest słabo widoczna, jest jednym z tych atrybutów, który może ozdobić każdego człowieka bez wyjątku. Zawsze kojarzy się z pokorą i oznacza szlachetność oraz dojrzałość. Posiadają ją niezwykli ludzie. Do dziś ludzie starsi cytują powiedzenia i przysłowia ludowe na temat prostoty. Uważam, że prostotą powinni cechować się menedżerowie.
Jako ludzie chcemy budować relacje z drugą osobą, innymi ludźmi, daną grupą społeczną. Jako menedżerowie preferujemy zarządzanie oparte na dobrych relacjach z zespołem. Relacje stanowią istotną część naszego życia zawodowego, biznesowego, rodzinnego, osobistego, towarzyskiego i partnerskiego. Poprzez właściwe relacje odczuwamy większą przyjemność z różnych sfer naszego życia i stajemy się bardziej spełnieni, usatysfakcjonowani, docenieni i szczęśliwsi. Budowanie relacji jest jedną z podstawowych umiejętności społecznych, dzięki której człowiek potrafi dobrze funkcjonować w społeczeństwie oraz realizować zamierzone cele własne, innych ludzi, przedsiębiorstwa, organizacji, szkoły. Prostota jest wartością dodaną podczas pracy zespołowej. Jeśli będzie połączona z pokorą, może okazać się skuteczniejsza, gdyż będzie opierać się na właściwych wartościach, a nie egoizmie lub egocentryzmie dyrektora/menedżera.

W odpowiednim reagowaniu na zmiany przydatna jest np. elastyczność psychologiczna stosowana w terapii akceptacji i zaangażowania ACT (ang. psychological flexibility), która zakłada otwartość na przeżywane uczucia, a nie ich unikanie. Kiedy menedżer przeżywa napięcia i stres, a także dyskomfort psychiczny, terapia ACT pomaga przeanalizować mu zachowania i myśli, które pojawiają się w jego głowie. Dalej podejmowane są próby uświadamiania, że można zachowywać się inaczej. W konsekwencji taka terapia może prowadzić do polepszania się samopoczucia, rozładowania napięcia, a w przyszłości odpowiedniego reagowania na sytuacje stresowe.
 

Metodyki współczesnego zarządzania z roku na rok zaczynają ewaluować z typowo procesowych w kierunku bardziej naturalnych, przystosowanych do dynamicznego i indywidualnego świata. W związku z tym zmienia się paradygmat przywództwa, a co za tym idzie – zmieniają się kompetencje poszukiwane u współczesnych liderów, przywódców, dyrektorów, menedżerów. Piątkowska zaprezentowała 72 nazwy kompetencji liderów w świecie VUCA wraz z ich definicjami. Na potrzebę tego artykułu wybrano 12 z nich, moim zdaniem najbardziej adekwatnych do pożądanych kompetencji dyrektora placówki oświatowej w dzisiejszych czasach. Kolejność prezentowania wraz z opisem jest przypadkowa i nie wynika z ich ważności lub hierarchiczności1.

1. Organizacja pracy – zarządzanie swoim czasem oraz organizowanie swojej pracy w sposób zaplanowany, usystematyzowany i pozwalający na osiągnięcie zamierzonych celów. Koncentracja uwagi, umiejętne określenie priorytetów. To również stawianie granic, skupienie uwagi na dużych sprawach i działaniach o wysokiej wartości, które decydują o wynikach.
    
2. Zręczność organizacyjna – wiedza o tym, w jaki sposób pracuje organizacja, jak osiągnąć cele poprzez kanały formalnych oraz nieformalnych sieci kontaktów. Rozumienie pochodzenia i podstawy głównych procedur i praktyki zasad działania. To pełne zrozumienie kultury organizacyjnej.
    
3. Komunikacja – przekazywanie informacji i wiedzy w sposób precyzyjny i zrozumiały, dopasowany do odbiorcy lub grupy odbiorców. Zbieranie danych poprzez zadawanie pytań oraz aktywne słuchanie rozmówcy. To dążenie do zrozumienia innych, to również zachowanie postawy asertywnej w kontaktach z innymi z poszanowaniem odmiennych zdań, opinii i postaw. Menedżer powinien brać odpowiedzialność za krótkotrwałe i długoterminowe skutki własnej komunikacji.
    
4. Współpraca z zespołem, budowanie efektywnych zespołów – gotowość do realizacji zadań w zespole. Otwartość i akceptowanie różnorodnych pomysłów oraz rozumienie nadrzędności celu zespołowego. Chęć wymiany informacji, dzielenia się doświadczeniami, które mogą mieć istotne znaczenie dla skuteczności funkcjonowania pozostałych członków zespołu. To budowanie dobrej atmosfery w zespole, pomaganie i wspieranie innych w osiąganiu rezultatów zawodowych. To zachęcanie do otwartej dyskusji i osiągania porozumienia. Ponadto promowanie pracy zespołowej, wiara w dobre intencje innych członków zespołu i przekonanie, że nie ma potrzeby reakcji obronnych czy bycia ostrożnym wobec grupy.
    
5. Podejmowanie decyzji – menedżer nie powinien bać się podejmować decyzji, nawet tych trudnych. Podejmowanie właściwych decyzji powinno opierać się na połączeniu analizy, mądrości, doświadczenia i własnej opinii menedżera. Każdą decyzję można skonsultować z ekspertem w danej dziedzinie lub radcą prawnym.
    
6. Radzenie sobie z kompleksowością – polega na odnajdywaniu i tworzeniu nowych perspektyw. Tworzenie przestrzeni dla innych do dzielenia się odmiennymi punktami widzenia i umiejętność radzenia sobie z wieloma bodźcami pojawiającymi się w tym samym czasie. To branie pod uwagę i tworzenie nowych perspektyw. Umiejętność radzenia sobie z więcej niż jednym zadaniem, branie pod uwagę różnych perspektyw. Patrzenie na różne kwestie z różnych stron, ocena pod wieloma względami przy równoczesnym zrozumieniu pełnego obrazu sytuacji. Zbudowanie dobrej struktury do efektywnej współpracy. Czerpanie z całej wiedzy i mądrości organizacji poprzez włączenie różnorodnych punktów widzenia.
    
7. Delegowanie – przekazywanie odpowiedzialności za wykonywanie zarówno rutynowych, jak i niestandardowych zadań, dzięki którym pracownicy mogą się rozwijać. To zapewnienie przez menedżera informacji, środków, narzędzi i uprawnień koniecznych do ich realizacji.
    
8. Odporność psychiczna – aktywne działanie w trudnych warunkach, pod presją i w obliczu wielu wyzwań. Pewność siebie w relacjach z innymi ludźmi, demonstrowanie pozytywnych wzorców zachowań. To wydajność w obliczu stresu, presji i wyzwań. Optymistyczna orientacja życiowa. Menedżer powinien podejmować wysiłek w celu przekształcenia stresujących wydarzeń będących potencjalnymi klęskami w możliwość rozwoju samego siebie i organizacji oraz zbierania nowych doświadczeń. To dbanie o własne zdrowie i samopoczucie i branie odpowiedzialności za swoje działania.
    
9. Zarządzanie konfliktami – zdolność szybkiego odczytywania sytuacji i definiowania natury oraz źródła konfliktów. Umiejętność przebicia się przez argumenty i szybkiego rozstrzygania sporów. Dążenie do porozumienia bez zbędnej eskalacji, branie odpowiedzialności za swoje działania.
    
10. Zarządzanie relacjami z interesariuszami – rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb interesariuszy. Poszukiwanie sposobów zwiększenia zadowolenia ze współpracy. Otwartość na informację zwrotną. Inicjowanie działań mających na celu efektywne wsparcie klientów. Proponowanie pomocy. Służenie własnym doświadczeniem i radą, dążenie do sytuacji win – win – win pomiędzy organizacją, klientem i interesariuszem.
     
11. Asertywność – wyrażanie własnych opinii, przekonań i potrzeb w sposób nienaruszający praw i uczuć innych osób. To zdolność do obrony własnych interesów przy zachowaniu dobrych relacji, poszanowaniu racji i praw drugiej strony. To także komunikowanie się na różnych poziomach w sposób uczciwy, otwarty, bezpośredni i adekwatny.
     
12. Inteligencja emocjonalna – rozpoznawanie emocji innych i adekwatne reagowanie na nie, samoświadomość własnych emocji oraz sprawne zarządzanie nimi. Zdolność kontroli własnych emocji i radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Wiedza o swoich stanach wewnętrznych, preferencjach, możliwościach i ocenach intuicyjnych. Poprawna samoocena, wiara w siebie (silne poczucie własnej wartości, świadomość własnych możliwości oraz umiejętności) to rozumienie emocji, potrzeb i obaw innych ludzi. To zachowania empatyczne, motywujące siebie i innych oraz umiejętności społeczne, np. kierowanie zespołem, rozwiązywanie konfliktów w grupie. To także rozpoznawanie dynamiki władzy w grupie.
     

    

Do skutecznego zmierzenia się ze środowiskiem VUCA niezbędne są również inne, następujące kompetencje: elastyczność w obliczu zmian i szybka adaptacja, współpraca jako wspólne przywództwo oraz transformacja cyfrowa. Natomiast w planowaniu poruszania się we współczesnym świecie, biorąc pod uwagę przechodzenie od zmienności do wizji, od niepewności do zrozumienia, od złożoności do jasności i od niejednoznaczności do adaptacji, kluczowymi kompetencjami są posiadanie wizji (świadome wybory, utrzymywanie strategii, trzymanie się długoterminowej perspektywy), zrozumienie (odczuwanie, refleksja, empatia, otwartość, ciekawość), jasność (intuicja, przeczucie, opieranie się na doświadczeniu), a także adaptacja (przystosowanie do nowych realiów, pewność siebie, otwartość na nowe realia, innowacyjność). Każdy menedżer/dyrektor powinien również kształcić kompetencje do zarzadzania kryzysami, występującymi coraz częściej w danej organizacji, przedsiębiorstwie czy placówce oświatowej.

Reasumując, w dzisiejszych czasach niepewności i nieoczekiwanych zmian każdy menedżer/dyrektor szkoły powinien na bieżąco kształtować umiejętności samodzielnego zdobywania wiedzy, osobiście dbać o poszerzanie swoich kompetencji menedżerskich oraz wykazywać inicjatywę samorozwoju w obszarach nauki o zarządzaniu.

Bibliografia:

1. Armstrong, M., Taylor, S., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa 2016, s. 121.
2. Drucker, P.F., Praktyka zarządzania wydanie drugie, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1998.
3. Harris, R., Zrozumieć ACT. Terapia akceptacji i zaangażowania w praktyce, GWP, Sopot 2019.
4. Kaźmierczak, D., Ropski, J., Wasiuta, O., Zakrzewski, W. (red.), Edukacja w świecie VUCA, Charakterystyka środowiska bezpieczeństwa, Wydawnictwo LIBRON – Filip Lohner, Kraków 2021.
5. Lamri, J., Kompetencje XXI wieku, Kreatywność, Komunikacja, Krytyczne myślenie, Kooperacja, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2021.
6. Oleksyn, T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, wydanie III rozszerzone i zaktualizowane, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014.
7. Oświata i wychowanie w roku szkolnym 2021/2022, GUS, Warszawa–Gdańsk 2022.
8. Piątkowska, A., Przywództwo w świecie VUCA, Jak być skutecznym liderem w niepewnym środowisku, Helion, Gliwice 2021.
9. Sienkiewicz, Ł., Pozyskiwanie pracowników w oparciu o kompetencje, [w:] Ł. Sienkiewicz, A. Jawor-Joniewicz, B. Sajkiewicz, K. Trawińska-Konador, K. Podwójcic, Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje. Perspektywa uczenia się przez całe życie, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2013.
10. Szczepańska-Woszczyna, K., Kompetencje menedżerskie w kontekście innowacyjności przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2016.
11. Witek, A., Kompetencje współczesnego dyrektora szkoły, cz. 2, „Forum Placówek Niepublicznych”, nr 104, 2023.
12. Witek, A., Model kompetencji współczesnego dyrektora szkoły, „Monitor Dyrektora Szkoły”, 4/2023.

Przypisy:

• A. Piątkowska, Przywództwo w świecie VUCA, Jak być skutecznym liderem w niepewnym środowisku, Helion, Gliwice 2021, s. 174–253.